Wir freuen
uns auf Sie.

NeulandQuartier GmbH

Humboldtstraße 15 / 04105 Leipzig

T +49 341 2310 900

leipzig@neulandquartier.de

Jetzt Route planen

Hauptstadtbüro

Weinbergsweg 3 / 10119 Berlin

T +49 30 4055 9316

berlin@neulandquartier.de

Jetzt Route planen

Büro Norddeutschland

Nelkenstraße 10 / 26121 Oldenburg

T +49 441 1816 7259

nord@neulandquartier.de

Jetzt Route planen

Büro Süddeutschland

Hofstatt 6 / 88662 Überlingen

T+ 49 7551 8582 431

sued@neulandquartier.de

Jetzt Route planen

Menue_phone Jobs1Kontakt

Blog


Autor des Artikels

Anton Vesper

Trainee

T +49 341 2310 9011

anton.vesper@neulandquartier.de

30.11.2016 / Anton Vesper

Führen mittels kollektiver Intelligenz

Eine US-amerikanische Betriebswirtin beschreibt in einer Studie die Funktion von Google als Beispiel für geglücktes Nutzen kollektiver Intelligenz. Je mehr Leute eine bestimmte Seite verlinken, desto höher wertet die Suchmaschine diese Entscheidung. Im Vergleich zu einer Gruppe, meint Kristie McHugh, arbeiten Mitglieder eines Kollektivs unabhängiger und seltener direkt wechselseitig. Und dennoch lösen sie komplexe Aufgaben erfolgreich. Als Trainee bei NeulandQuartier ergab sich mir daraus folgende Frage:

Wenn individuelle Intelligenz die Problemlösungskompetenz des Einzelnen ist, dann ist kollektive Intelligenz die Problemlösungskompetenz durch Zusammenarbeit – oder Kollaboration. Kollektive Intelligenz im Unternehmen perspektivisch zu nutzen, heißt also, dass Angestellte auch Führungsfunktionen erfüllen. Und was bleibt dann dem Vorgesetzten noch zu tun? Unser Geschäftsführer Jörg Müller antwortete mir.

Qualität von Entscheidungen optimieren

McHugh bestätigt zwei wegweisende Hypothesen. Erstens, je höher die individuelle Intelligenz der Beteiligten ist, desto höher ist die kollektive Intelligenz. Klingt logisch, aber Vorsicht. Jörg Müller, täglich bekennender Vertreter und Moderator für Mitarbeiterbeteiligung, meint aus Erfahrung: „Um die kollektive Intelligenz einer Belegschaft zu nutzen, müssen Vorgesetzte den optimalen Mix aus Wissen und Intelligenz der Mitarbeiter finden – und ihn für die gegebenen Aufgaben passgenau einsetzen.“ Das ist nachvollziehbar. McHugh indes beweist als zweites: Je höher die kollektive Intelligenz ist, desto höher ist die Qualität kollektiver Entscheidungen.


Kollektive Intelligenz und Beteiligung: Zur Entscheidung lenken

Erfolgreich kollektiv zu führen bedeutet, – abhängig vom Kontext – mit der passenden Beteiligungsform zur Entscheidung zu lenken. Bei NeulandQuartier unterscheiden wir in der Praxis drei Stufen von Mitarbeiterbeteiligung:

  • Der Mitarbeiter wird informiert – und beteiligt, indem er Wissen beisteuert, damit aber weder Einfluss auf die Ziele noch auf die Entscheidung hat.
  • Der Mitarbeiter wird beteiligt, indem er Wissen einbringt und in Konsultationen Einfluss auf Ziele und Entscheidungen nimmt.
  • Der Mitarbeiter steuert Wissen bei und gestaltet in Kooperationen Ziele und Entscheidungen mit – und damit Lösungen.


Kollektiv arbeiten ist nicht Laissez-faire

Erfahren sich Menschen als Teil eines Kollektivs, heißt es in der Studie, stellen sie – wie es jede Führungskraft anvisiert – die Ziele und Mittel des Kollektivs in den Mittelpunkt. Jörg Müller meint: „Keineswegs macht im Kollektiv jeder nur das, was er will. Die Aufgabe des Vorgesetzten ist, je nach Beteiligungsstufe den Dialog unter Mitarbeitern und in Mitarbeiterteams zu öffnen und ihn im festgesetzten Gestaltungsbereich zu führen.“

Und jetzt kommt der Aha-Moment! Ein Kollektiv wird auch ohne nominierte Führungsperson(en) geführt. Führung ist in den kommunikativen Beziehungen und Regeln zwischen den Mitarbeitern des Kollektivs verortet und bleibt – nämlich beteiligungsorientiert – eine tägliche „Führungsaufgabe“. Um Beteiligung als Feigenblatt vorzubeugen, empfiehlt sich aus Erfahrung eine begleitende Moderation. „Diese hilft, die gewachsenen Strukturen im und am Unternehmen mit der entstehenden Agilität der Organisation in Einklang zu bringen“, sagt Müller. Darüber hinaus bietet sich eine individuelle Beratung zur zukünftigen organisationalen Ausrichtung an.


Veränderung wird akzeptiert und dank Dialog gelernt

Erfolgreiche Beteiligungspraxis, z. B. vom „Collective Leadership Institute“ in Potsdam/ Kapstadt, regt an, die hohe Qualität kollektiver Entscheidungen stärker zu gewichten als den dabei entstehenden Zeitaufwand. Weil Vorgesetzte bei der Belegschaft nicht mehr um Akzeptanz für getroffene Entscheidungen ringen müssen, erspart frühe Beteiligung spätere Korrekturschleifen. Es gilt, analog zu Google, den Kollektiv-Effekt zu verwerten. Kollektive Intelligenz wird in Echtzeit genutzt - und aus der Beteiligung erwächst eine hohe Qualität der Ergebnisse für den Einzelnen.

Bei keiner Form von Beteiligung geht es um die Auflösung von Hierarchien. Aus Erfahrung berichtet Jörg Müller: „Beteiligung und Hierarchien können nicht nur in privatwirtschaftlichen Unternehmen vereint werden. Prozesse für Beteiligung verankert man in verschiedenen Organisationsformen auf verschiedene Weisen. Wie bei Google geht es um systematische Beteiligung als Vehikel zur kollaborativen Arbeit. Das Ergebnis ist immer, dass Funktionen, die früher vom Chef erfüllt wurden, nachhaltig an die Belegschaft übergeben worden sind. Und der Vorgesetzte führt sehr wohl weiter – nämlich kollektiv, d. h. er führt, wie die kollektive Intelligenz in der Organisation mittels Beteiligung genutzt wird.“

Auf der Basis einer gemeinsamen Überzeugung bleiben für beteiligte Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten also verschiedene – und doch eng verbundene – Herausforderungen anzugehen: Um dabei gemeinsam zu lernen. 


Bildnachweis: shutterstock