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Autorin des Artikels

Jessica Schott

PR Managerin

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31.01.2017 / Jessica Schott

Strategieprozesse gewinnen durch Mitarbeiter­beteiligung deutlich an Akzeptanz

Reik Hesselbarth, Geschäftsführer der Rohde & Schwarz Cybersecurity, setzte im unternehmensinternen Strategieprozess auf die eigenen Mitarbeiter und beteiligte sie an der konkreten Strategieentwicklung und -ausgestaltung. Kommunikativ unterstützt wurde er dabei von Jörg Müller, unserem Geschäftsführer bei NeulandQuartier. Im Interview erklären beide, warum die Mitarbeiterbeteiligung ein entscheidendes Erfolgskriterium war.

Herr Hesselbarth, Sie haben vor zwei Jahren bei der ipoque einen Veränderungsprozess angestoßen. Was war dessen Hintergrund?

Reik Hesselbarth: Die strategische Zusammenführung der damaligen ipoque GmbH mit dem international agierenden Elektronikkonzern Rohde & Schwarz war ein großer Schritt. Damit ergaben sich für das ursprünglich inhabergeführte Leipziger Startup ipoque wirkliche Potenziale, nicht nur hierzulande eine bessere Marktdurchdringung voranzutreiben, sondern auch im internationalen Markt Fuß zu fassen. Das bedeutet aber auch, dass ich mich als Unternehmen verändern muss, wenn ich u. a. diese Internationalisierung erfolgreich begehen möchte. Damit verbunden sind nicht nur Fragen des Umsatzes oder der Technologie, ebenso wichtig ist das Führungs- und Kulturverständnis im Unternehmen selbst.

Können Sie dies etwas konkretisieren?

R. H.: Ipoque war zum damaligen Zeitpunkt ein Startup mit den typischen Spezifika eines jungen Unternehmens der Digitalisierung. Dies hat große Vorteile, z. B. im Bereich Innovationskraft. Gleichzeitig war es aber auch sehr an einzelnen Kundenanfragen ausgerichtet. Um eine Skalierung anzustoßen und nachhaltig zu wachsen, musste dieser Projektansatz zu Gunsten eines Produktansatzes verändert werden. Das heißt nicht, dass man die Kundenwünsche heute nicht mehr berücksichtigt. Das Unternehmen sollte aber strukturierter agieren und neue Arbeitsprozesse etablieren. Diese Veränderungen betreffen wiederum natürlich jeden Mitarbeiter in seinem tagtäglichen Handeln. Das muss man dann auch entsprechend vermitteln.

Jörg Müller: An dieser Stelle sieht man auch die Verbindung zwischen Strategie, Struktur und Kultur. Der Schritt der internationalen Orientierung und Prozess-Operationalisierung war eine ganz klare strategische Entscheidung mit der zwangsweise strukturelle und kulturelle Veränderungsanforderungen einhergingen. Gerade die Unternehmenskultur kann hier zu einer entscheidenden Stellschraube werden: Man muss sozusagen ein Umfeld schaffen, in dem die Strategie durch die Mitarbeiter mehrheitlich mitgetragen wird; besser noch: in dem Mitarbeiter Treiber dieser werden.

Herr Müller, warum ist es so wichtig, Veränderungen auch gegenüber den Mitarbeitern offen zu kommunizieren?

J. M.: Mit Veränderungen gehen oft Skepsis und Sorgen seitens der Mitarbeiter einher. Alle fragen sich, was das für sie bedeutet. Hier spielt Kommunikation eine entscheidende Rolle, denn es muss der Geschäftsführung gelingen, sehr früh, transparent und deutlich zu artikulieren, was sie eigentlich verändern möchte und warum dies überhaupt notwendig ist. Nur so kann sie Skepsis abmildern und den Mitarbeitern die Angst vor Veränderung nehmen. Diese reine Information ist aber nur ein Teil. Ideal ist es, wenn es eben nicht nur diesen eingleisigen Kommunikationsweg gibt, sondern wenn die Geschäftsführung – im zweiten Schritt – auch versteht, dass ein echter Dialog zu führen ist. Wenn man es richtig gut machen möchte, dann kann man noch einen Schritt weiter gehen und Bereiche schaffen, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte die Möglichkeit zur gemeinsamen Ausgestaltung anstehender Veränderungsprozesse und Strategien haben. Man hat also noch nicht alle Antworten parat, sondern setzt nur die Rahmenbedingungen und Grundsatzziele, der Weg dorthin ist aber noch offen und wird in Form eines Beteiligungsprozesses beschrieben.

Während die meisten Unternehmen nur die wirklich nötigen Führungskräfte in einen Veränderungsprozess mit einbeziehen, haben Sie rund die Hälfte Ihrer Mitarbeiter daran beteiligt. Warum sind Sie diesen Schritt gegangen?

R. H.: Diesem Schritt ging ein Lernprozess voran. Ursprünglich sollte der Veränderungsprozess mit einem zweitägigen Führungskräfteworkshop eingeleitet werden. Jedoch merkten wir nach dem ersten halben Tag, dass die erhoffte Aktivierung der Führungskräfte nur bedingt gelang. Daher entschieden wir uns, den Strategieprozess zu öffnen und einen neuen Weg zu gehen: Nachdem wir als Geschäftsführung die strategischen Grundpfeiler definiert hatten, bezogen wir zunächst die Führungskräfte mit ein, gleichzeitig hatten wir aber bereits entschieden, auch die Mitarbeiter zu beteiligen. Man könnte sagen, es gab klare Zielvorgaben, die wir als Management gesetzt haben – sozusagen eine Strategie-Skizze. Wie das Bild aber konkret verwirklicht werden sollte, wollten wir gemeinsam mit unseren Mitarbeitern entwickeln. Dennoch: Die Führungskräfte im Vorfeld enger an den Strategieprozess zu binden, war die richtige Entscheidung. Sie sind entscheidende Mittler und wenn sie von uns als Management nicht überzeugt werden können, dann gelingt es uns auch nicht bei den Mitarbeitern.

Herr Müller, Sie haben die Mitarbeiterbeteiligung bei ipoque damals begleitet und moderiert. Wie war die Beteiligung genau ausgestaltet?

J. M.: Das Kernelement der Beteiligung war eine sechsteilige Workshopreihe, an der etwa die Hälfte der Mitarbeiterschaft aus eigenem Interesse teilnahm. Die erste Phase hatte Brainstormingcharakter. Hier konnten die Mitarbeiter – im Rahmen der definierten Eckpunkte – Utopien und Ideen entwickeln, was aus ihrer Sicht zur Umsetzung der Strategie beitragen könnte. Das Besondere war, dass dies nicht aus Fachabteilungssicht, sondern innerhalb interdisziplinärer Teams vonstatten ging. Alle Ideen und Vorschläge wurden gesammelt und am Ende priorisiert. Die Ergebnisse wurden anschließend mit dem Managementteam skaliert und gewertet: Was ist kurzfristig möglich, was langfristig, aber auch – was brauchen wir nicht? Auch das gehört zu einer Beteiligung, zu sagen, was nicht geht. Dementsprechend bestand die zweite Phase der Beteiligung darin, den Mitarbeitern klar zu kommunizieren, in welchem zeitlichen Rahmen können welche Ideen mit welchen Ressourcen wie umgesetzt werden. Last but not least musste dies in einer gemeinsamen Strategieroadmap mit klar benannten Verantwortungen festgeschrieben werden. Dies ist für einen internen Beteiligungsprozess ganz wesentlich, denn damit schafft man gleichzeitig eine gewisse Verbindlichkeit und Kontrollmechanismen. Jeder Veränderungsprozess ist nur so gut, wie die Strategie, die dessen Umsetzung kontinuierlich verfolgt und sichert.

R. H.: Gerade das Thema Verantwortung hatte eine besondere Bedeutung. Wir verfolgen den Ansatz, dass unsere Mitarbeiter auch Verantwortung übernehmen sollen und müssen - im Sinne von make decisions und take responsibility. Und diese Verantwortungsübernahme zu aktivieren, war ein elementarer Bestandteil des Beteiligungsprozesses im Rahmen der Workshopreihe. Wir haben die Mitarbeiter bewusst an Prozessen beteiligt und ihnen auch klar kommuniziert, es gibt Themenfelder, die könnt ihr entscheiden und die müsst ihr auch entscheiden, es gibt aber auch Themen, die könnt ihr nicht entscheiden. Es ist wichtig, ein klares Ziel und einen Rahmen vorzugeben. Hier spielt auch die professionelle Moderation eine große Rolle, denn diese muss absichern, dass der gesteckte Rahmen nicht überschritten wird.

Bei strategischen Veränderungsprozessen scheinen bottom up – Ansätze ein großes Risiko, da die kollaborativ entwickelten Vorgehensweisen nicht zu den Interessen der Geschäftsführung passen, so der Tenor in vielen Unternehmen. Wie stehen Sie dazu Herr Müller?

J. M.: Gerade für inhabergeführte Unternehmen, deren Strukturen und Entscheidungsprozesse jahrelang um die Geschäftsführerpersönlichkeit angeordnet wurden, können Beteiligungsprozesse einen echten Kulturbruch darstellen. Hier ist es meistens eine Frage von Persönlichkeit und Prozessen. Meine persönliche Überzeug ist, dass Beteiligungsformate – egal ob bei öffentlichen Vorhaben oder in Unternehmen – einen wirksamen Beitrag zum Gelingen des Veränderungsprozesses leisten können. Es ist völlig klar, dass ich zehn verschiedene Antworten erhalte, wenn ich zehn verschiedene Menschen frage, aber in jeder Antwort steckt etwas Wahres. Jeder Befragte ist Experte in seinem Gebiet. Und wenn man alle Antworten dann filtert und assimiliert, kann das einen echten Mehrwert für das Unternehmen bringen. Man muss nur das richtige Format dafür entwickeln.

Wie haben Sie gemessen, ob Sie erfolgreich waren, Herr Hesselbarth? 

R. H.: Unabhängig der Umsatzziele hatten wir auch weiche Ziele, die wir mit unserem Veränderungsprozess erreichen wollten. Hierzu zählte beispielsweise das Verständnis für die Strategie, die angesprochene Aktivierung oder die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Um dies zu messen, nutzten wir im Sommer letzten Jahres eine auf diese Aspekte fokussierte Mitarbeiterbefragung. Und tatsächlich hatten wir im Vergleich zu der vorangegangen Befragung deutliche Zugewinne in allen anvisierten Bereichen. Auch die Mitarbeiterfluktuation ist in den letzten zwei Jahren zurückgegangen. Das ist eine positive und zugleich neutrale Bestätigung dessen, was wir zuvor schon gefühlt haben.