Mit Mitarbeiter-Partizipation Veränderungen im Unternehmen erfolgreich gestalten

Die meisten Menschen sind „Gewohnheitstiere“ und orientieren sich gerne an bekannten Wegen und Strukturen, denn diese sind vertraut und geben Sicherheit. Dies gilt auch im beruflichen Leben. Veränderungen im beruflichen Umfeld – ganz gleich ob struktureller Natur wie Geschäftsführerwechsel und Fusionen oder strategischer Natur und einer damit verbundenen Neuausrichtung an Kunden, Märkten oder Technologien – führen oft zu Verunsicherung und Ängsten seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Betroffenen werden sich immer Gedanken machen, was diese Veränderung für sie bedeutet.

Widerstände bei Unternehmensveränderung können zu Imageschäden führen 

Noch gravierender äußert sich das negative Potenzial, wenn die anstehende Veränderung nur unzureichend oder erst gar nicht kommuniziert wird. Es können massive Widerstände entstehen. Dabei meint Widerstand nicht immer den lautstarken Protest vor dem Hauptquartier. Es gibt ihn auch stiller, subtiler, aber nicht weniger problematisch. Die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind verunsichert, orientierungslos, es entstehen Gerüchte, Fehlinformationen oder „Panikmache“, die Motivation kann dramatisch abnehmen, ggf. kommt es auch zu beruflichen Umorientierungen Einzelner – im schlimmsten Fall von Leistungsträgern. 

Nicht zuletzt aufgrund der Digitalisierung stoppen die Gerüchte auch nicht an der Unternehmensausfahrt: Wettbewerber, Widersacher oder Medien können diese aufgreifen und für die eigenen Zwecke instrumentalisieren. Ein Shitstorm kann entstehen, ein Worst-Case-Szenario. Das Image des Unternehmens leidet. Es drohen Reputations-, Kunden- und Mitarbeiterverlust. Die Geschichte wird erzählt, aber von anderen. Und in der Regel nicht so, wie sie das Unternehmen erzählt hätte. 

Führungskräfte als Schlüssel bei internen Veränderungsprozessen 

Um solche Widerstände so gering wie möglich zu halten und negative Zahnrad-Mechanismen zu vermeiden, ist es sinnvoll, anstehende Veränderungen frühzeitig und offen zu kommunizieren. Dabei gilt es, zu Beginn jene Mitarbeiter abzuholen, die für den weiteren Fortgang des Veränderungsprozesses erfolgsentscheidend sind: die eigenen Führungskräfte und jene, die Schlüsselpositionen innehaben. In ihrer „Sandwich-Position“ sind sie es, die einerseits zwar die gleichen Informationsbedürfnisse wie die restlichen Mitarbeiter haben, andererseits aber auch eine Veränderung an die restlichen Mitarbeiter weitergeben und tagtäglich vorleben (sollen). Sie beeinflussen durch ihre Kommunikation die Art und Weise des Verstehens – und schließlich die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Ihr Tonfall, ihre Sicherheit, ihr Optimismus oder ihre Objektivität tragen maßgeblich dazu bei, eine positive Grundstimmung zu vermitteln. Entsprechend gegensätzlich wirken Angst und Pessimismus bei dieser Personengruppe. Doch es sind nicht nur die Führungskräfte per Position oder Stellung, die entscheidend sind. Auch die informellen Meinungsführer sind eine nicht zu unterschätzende Gruppe, die es zu bedenken gilt.

Akzeptanz seitens der breiten Belegschaft durch Partizipation, Offenheit & Feedback 

Führungskräfte allein können dennoch keinen Veränderungsprozess positiv zu Ende bringen. Es ist vor allem die breite Belegschaft, bei der Akzeptanz für den anstehenden Veränderungsprozess geschaffen werden muss. Die gute Nachricht: Menschen können ihre bisherigen Routinen und Gewohnheiten ändern. Voraussetzung ist allerdings, dass sie Sinn und Zweck der Veränderung verstehen. Verständnis und Akzeptanz entstehen aber nicht von allein. Man muss die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf diesem Weg begleiten, sie informieren – und im besten Fall am Prozess teilhaben lassen. 

In Workshops können die Gründe für die Veränderung genau erklärt, Hintergründe erläutert und gemeinsam die Ausgestaltung der mit der Veränderung einhergehenden Maßnahmen entwickelt werden. Bei kleineren Unternehmen können alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bei größeren Unternehmen Teile der Belegschaft involviert werden. Eng damit verbunden sind auch die Offenlegung der Ziele und was das für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet. Bekommt er oder sie eine neue Funktion im Unternehmen oder gehen mit der Veränderung andere Aufgaben einher? Konkrete Fragen sollten auch konkret beantwortet werden – wenn man die Antwort noch nicht kennt, sollte dies auch die Antwort sein und keine Ausflüchte. 

Wirkliche Beteiligung bedeutet aber noch viel mehr: Das Ziel ist klar, der Weg dahin jedoch noch offen. Dies bringt großes Potenzial für mehr Akzeptanz und bessere Effizienz. Nutzen Sie daher Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Experten und aufkommende Ideen für die Mitgestaltung bzw. Umsetzung der Veränderung. Und noch ein paar Hinweise: Geben Sie dem Prozess genügend Zeit für Denkpausen oder Rückkopplungen in die restliche Belegschaft. Legen Sie von Beginn an fest, worüber überhaupt diskutiert werden kann und was nicht zur Debatte steht. Und klären sie auch auf, warum eine Idee nicht umgesetzt werden kann. Dadurch verhindern Sie unnötige Frustrationen seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. All diese Dinge entscheiden maßgeblich, ob der Weg steinig oder asphaltiert ist.