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Anton Vesper

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Blog_Lean Construction Management
08.01.2018 / Anton Vesper

„Alle sitzen im selben Boot.“

„Verschlankung“ ist mittlerweile auch auf Baustellen ein Thema. Das international agierende Beratungsunternehmen Drees & Sommer geht mit dem Lean Construction Management (LCM) neue Wege in der Projektsteuerung am Bau. Dabei kommen Erfahrungen aus der Automobilproduktion zur Anwendung. NeulandQuartier sprach mit Christoph Tewis, zum Zeitpunkt des Gesprächs Projektpartner und ausgebildeter Lean Construction Manager bei Drees & Sommer, über Ziele und Philosophie im LCM.

NeulandQuartier (NQ): Herr Tewis, warum ist LCM - also Lean Construction Management - aus Ihrer Sicht heutzutage relevant?

Christoph Tewis (CT): Als Projektsteuerer merkt man relativ schnell, dass es immer Verschwendung gibt, beim Bauen selbst und in der Art und Weise, wie Projekte abgewickelt werden. Das führt natürlich zu Stress, Produktivitätsminderung, Nachträgen et cetera. Und da bewegt sich Drees & Sommer schon seit längerem auf den Spuren von Herrn Ohno und seiner Lean Production bei Toyota, der kontinuierlichen Verbesserung der Effizienz. Wir haben dieses Lean Management adaptiert und wenden es auf unsere Projektsteuerungs- und Bauprozesse an. Das kommt an. Wir vermeiden tatsächlich Verschwendungen und Stress.

NQ: Lean heißt übersetzt so viel wie schlank. Wie funktioniert denn Verschlanken in Projekten auf der Baustelle?

CT: Beim Lean geht es nicht darum, den eigentlichen Bauvorgang zu verbessern – dafür gibt es Ingenieure. Sondern es geht darum, eine Philosophie anzuwenden, die Perspektive zu wechseln, Probleme und Verschwendung sichtbar zu machen, anzusprechen und gemeinsam zu lösen. Aufgeblähtes und Unnötiges rund ums Bauen sollte vermieden werden. Zum Beispiel entsteht ja das Thema Nachträge aufgrund von Schwierigkeiten, mit denen man sich häufig schon im Vorfeld hätte beschäftigen können. Lean Construction bedeutet also die Koordinierung des Bauprozesses zu verschlanken, um ihn effizienter zu machen und damit einfach eine größere Wertschöpfung zu erreichen.

NQ: Wenn es um die Optimierung in der Planung geht, dann kann Lean nicht ohne Erfahrung funktionieren, oder?

CT: Das ist richtig. Aber beim Lean geht es auch darum, Ideen zusammen zu bringen. Man definiert den Prozess als durchlaufenden iterativen, also sich wiederholenden Prozess, in dem mehrere Leute miteinander kommunizieren und ihre Erfahrungen und Ideen einbringen. Es geht darum, die iterativen Schritte, aus denen der Planungsprozess entsteht – Grundlagenermittlung, Vorplanung, Genehmigungsplanung usw. –, miteinander zu verbinden. Es gilt dabei,  gerade auf das Kaskadenprinzip zu verzichten, bei dem der eine zunächst die erste Sache macht, dann jemand anders die zweite und somit eben alles nur schrittweise nacheinander erfolgt. Dabei gehen erstens viele Informationen verloren, und zweitens ist das für die Wertschöpfung gar nicht notwendig.

NQ: Ist LCM besonders sinnvoll bei komplexen Bauvorhaben?

CT: Gerade bei großen, komplexen Bauvorhaben lohnt es sich auf jeden Fall. Aber es geht nicht nur um Großprojekte. Selbst beim Bau eines Einfamilienhauses spricht nichts dagegen, Lean Construction Management anzuwenden. Wer die Perspektive wechselt, findet überall potenzielle Verbesserungsmöglichkeiten. Aus Erfahrung kann ich sogar sagen, dass die kleinen Projekte oft schwieriger sind als die großen.

NQ: Ist Transparenz ein zentraler Faktor und welche Rolle spielen dabei Plantafeln?

CT: Transparenz ist tatsächlich ein Schlüsselthema für Lean Construction Management. Wir setzen bei Drees & Sommer ein dreistufiges Modell ein. Wir beginnen mit einer Gesamtprozessanalyse. Dann machen wir eine Prozessplanung und schließlich gibt es spezielle Methoden. Hierzu gehört z. B. die sogenannte Tafelplanung, die man auf der Baustelle aber auch für die Planung nutzen kann. Bei der Gesamtprozessanalyse geht es darum, in einem sehr frühen Stadium mit den Beteiligten zusammenzusitzen. Dadurch, dass man sich im Vorfeld Gedanken macht, wie  Prozesse genau ablaufen müssen, ist schnell offensichtlich, wo es zu Problemen oder Konflikten kommen könnte. Und genauso wird klar,  wo alles - ich sage mal - „smooth“ durchläuft, und wir sogar noch Puffer haben. Im Projekt Altona hatten wir eine Streckensperrung der S-Bahn-Station, um den Bahnsteig baulich neu zu gestalten. Wir hatten sechs Wochen Zeit. Jeder hat gesagt: Ihr schafft das niemals. Wir haben uns mit allen beteiligten Firmen zusammengesetzt, die Gesamtprozessanalyse gemacht, dann die Prozessplanung und die Tafelplanung.  Nach fünf Wochen waren wir mit den Hauptgewerken fertig, nur dadurch, dass wir Organisation und Prozesse transparent gemacht haben - kein einziger Stillstand, kein baulich bedingter Nachtrag, keine Behinderungsanzeige.

NQ: Respekt. Sorgt die Transparenz also automatisch dafür, dass es zu weniger Konflikten kommt?

CT: Ja und nein. Prinzipiell sind Konflikte ja gut, vor allem beim Lean Construction Management, oder beim Lean Management allgemein. Konflikte bedeuten doch, wir haben ein Problem identifiziert. Und das heißt, wir können es lösen. Das Prinzip, das dahinter steckt ist KVP, kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Wenn wir bei der Analyse und Planung einen Konflikt – ein Problem – frühzeitig identifizieren, dann können wir ihn beheben, bevor es zu einer Eskalation kommt. Wir zeigen die Themen auf und moderieren dann mit verschiedenen Tools und Methoden. Interessanterweise kommt es sehr selten zu Eskalationen. Die Leute merken schnell, dass alle im selben Boot sitzen. Dadurch, dass von Anfang an Transparenz da ist, möchte sich keiner die Blöße geben, sich nicht an einer Problemlösung beteiligt zu haben.

NQ: Wir bedanken uns für das Gespräch.

Das Interview führte Anton Vesper, Trainee bei NeulandQuartier.