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Autor des Artikels

Henning Schulze

Berater

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08.05.2017 / Henning Schulze

Stakeholder­kommuni­ka­tion: Drei Argumente für einen echten Dialog.

Stakeholder sind all jene, „die Dir den Tag ruinieren können“, lautet eine sehr schöne Erklärung des Begriffs. Sie verweist auf drei entscheidende Punkte: Stakeholder sind erstens stets für Überraschungen gut, und artikulieren ihre Interessen nicht immer klar und deutlich. Sie scheren sich zweitens nicht viel darum, ob wir, sagen wir als Unternehmer, ihre Ansprüche für berechtigt halten. Drittens verfügen sie über beträchtliches Schadens- oder Einflusspotenzial: Anwohner können klagen oder andere davon abhalten, Mitarbeiter kündigen oder motiviert arbeiten, Umweltverbände als Gegner oder Partner öffentlich in Erscheinung treten, um nur einige Beispiele zu nennen. Dieses Potenzial zu erkennen und möglichst konstruktiv und vorrauschauend mit ihm umzugehen, ist das Ziel von Stakeholderkommunikation.

„Stake“ kann je nach Übersetzung aus dem Englischen Anspruch oder Einsatz bedeuten. Letzteres verweist auf die Herkunft des Begriffs aus dem Glücksspiel: Als Stakeholder wurden Spieler in Wettbüros bezeichnet, nach einer anderen Deutung waren die neutralen Verwalter der Wetteinsätze gemeint. Einzug in die Wirtschaftssprache hielt der Begriff ab den 1960er Jahren in Abgrenzung zum Shareholder, dem Gesellschafter oder Anteilseigner.[1] Während Shareholder im wörtlichen Sinn Anteile am geschäftlichen Erfolg halten, haben Stakeholder Ansprüche oder Interessen an einem Unternehmen oder Projekt. Je nach Art der Unternehmung können das zum Beispiel Beschäftigte, Lieferanten, Umweltverbände, Anwohner oder Behörden sein. Diese Liste ließe sich beliebig verlängern. Nun gab es diese Gruppen selbstverständlich auch schon vor 1960. Der Begriff Stakeholder oder die etwas sperrige deutsche Übersetzung als Anspruchsgruppe bezeichnet also genau genommen nicht neue Personen oder Rollen, sondern eine neue Qualität ihrer gesellschaftlichen Wahrnehmung in einer sich verändernden politischen und kommunikativen Kultur.

Stakeholderkommunikation wird zu selten als echter Dialog verstanden und viel zu häufig als Einbahnstraße und reines Management betrieben.

Die Zeiten, in denen Staat und Unternehmen nach Lust und Laune (also ohne Rücksicht auf ihre Stakeholder) schalten und walten konnten, sind zumindest vorläufig vorbei. Fast jeder Aspekt politischen und unternehmerischen Handelns kann heutzutage zum Gegenstand einer öffentlichen Debatte werden. Schlimmstenfalls bricht über die Akteure der berüchtigte Shitstorm herein, wie zuletzt über United Airlines in den USA. Das Ausmaß der Empörung mag nicht immer berechtigt sein. Es wird auch selten sauber oder unparteiisch argumentiert. Besonders schonungslos funktionieren hier die Sozialen Medien mit ihrer notorischen Neigung zum Eigenleben. Das soll hier aber nicht der Punkt sein, sondern vielmehr die Frage, was vor dem Hereinbrechen des Shitstorms (als ein Beispiel für einen öffentlich ausgetragenen und nur noch schwer kontrollierbaren Konflikt) bereits schiefgelaufen ist. Die nicht weniger werdenden Fälle kommunikativer Desaster gerade bei großen Unternehmen verdeutlichen ein entscheidendes Problem von Stakeholderkommunikation: Sie wird zu selten als echter Dialog verstanden und viel zu häufig als Einbahnstraße und reines Management betrieben.

Aber was ist eigentlich gemeint mit echtem Dialog? Ist die Umfeldanalyse – also die methodisch geleitete und gewissenhafte Aufstellung der für ein Projekt oder Unternehmensziel relevanten sachlichen und sozialen Faktoren – einmal erfolgt, sehen die einschlägigen Handbücher der Organisationslehre zumeist Instrumente wie Management oder Monitoring vor. Stakeholderkommunikation wird hier zunächst quantitativ verstanden, ein Manager soll seine Stakeholder vor allem erfolgreich verwalten können. Daran ist nichts Verwerfliches, schließlich kann die Zahl der relevanten Personen und Gruppen für beispielsweise ein Infrastrukturprojekt mittlerer Größe schnell in die Hunderte gehen. Um diese Menge überhaupt bewältigen zu können, werden entweder großzügige Ressourcen benötigt oder aber sehr effektive Werkzeuge wie Codes, Kategorien, Grafiken, Tabellen und Datenbanken. Problematisch wird es aber dann, wenn sich die Kommunikation auf das bloße Beobachten oder Verwalten beschränkt.

Bürger, Kunden, Mitarbeiter oder Anwohner wollen nicht nur verwaltet, sondern ernst- und wahrgenommen werden.

Der technokratische Gedanke, soziale Probleme rein organisatorisch lösen zu wollen, hat mit Sicherheit in hohem Maße zu der kommunikativen Patt-Situation beigetragen, in der sich unsere Gesellschaft derzeit befindet: Bürger, Kunden, Mitarbeiter oder Anwohner wollen eben nicht nur verwaltet, sondern ernst- und wahrgenommen werden. Und anders als noch vor zehn oder 20 Jahren, verfügen sie heute immer selbstbewusster über die Mittel, sich notfalls eigenständig Gehör zu verschaffen – hier liegt das erste Argument für echten Dialog. Bedauerlicherweise ist diese gesellschaftliche Tatsache noch nicht überall Bestandteil organisatorischer oder unternehmerischer Rationalität, mit häufig schmerzhaften politischen oder wirtschaftlichen Konsequenzen.

Stakeholderdialog bedeutet dabei keinesfalls, mit allen über alles reden zu müssen. Im Gegenteil kann es sogar im Interesse aller Beteiligten liegen, wenn genaue und, sagen wir, aufrichtige Überlegungen darüber angestellt werden, wer in welchem Maße zu welchem Zeitpunkt über ein Projekt oder Vorhaben informiert oder in einen Prozess involviert werden sollte. Dialog bedeutet auch nicht notwendig das grundsätzliche Infrage stellen des Gegenstands. Ob beispielsweise eine neue Straßenbahnlinie gebaut oder eine Abteilung umstrukturiert wird, ist zunächst eine (unternehmens-)politische Entscheidung, die anderenorts gefällt und verantwortet wird. Das ist bitte nicht zynisch, sondern ganz sachlich zu verstehen: Wer den Dialog ernst nimmt, sollte die Grenzen des zur Verhandlung stehenden Gegenstands transparent markieren, auch wenn das gegebenenfalls schmerzvoll sein oder zu Konflikten führen kann. Hier verläuft die Grenze zwischen echtem Dialog und solchem zu Marketingzwecken – echter Dialog erfordert reale Verhandlungs- und Kompromissbereitschaft innerhalb des vorher definierten Rahmens, verbunden mit Offenheit, Geduld und der Bereitschaft zur Wertschätzung anderer Perspektiven. Das gilt übrigens ausdrücklich für alle beteiligten Seiten.

Wollen wir mit unseren Zielen und Bedürfnissen verstanden werden, müssen wir bereit sein, die Ziele und Bedürfnisse anderer zu verstehen.

Das klingt alles anstrengend. Daher eine gute Nachricht am Schluss: Dass wir mehr zuhören müssen, bedeutet umgekehrt auch, dass uns selbst mehr zugehört werden muss. In dieser einfachen Formel liegt das zweite und vielleicht wichtigste Argument dafür, Stakeholderkommunikation als echten Dialog zu betreiben. Wollen wir als Menschen, Unternehmer, Planer, Manager oder Politiker mit unseren Zielen und – ja, auch Bedürfnissen! – verstanden und anerkannt werden, müssen wir umgekehrt auch bereit sein, die Ziele und Bedürfnisse anderer zu verstehen und anzuerkennen.

Werden diese Regeln beachtet, führt Stakeholderkommunikation zwar nicht mit Sicherheit, jedoch mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit zum Erfolg. In jedem Falle ist sie Ausdruck guten, weil gestaltenden und verantwortungsvollen Managements. Und wer – Argument Nummer drei – möchte sich schon den Tag ruinieren lassen?

[1] Für eine sehr anschauliche Begriffsgeschichte vgl. https://mikeclayton.wordpress....

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