Motivation von Mitarbeiter:innen
steigern – aber wie?

Der Erfolg eines Unternehmens ist vor allem von einem Faktor abhängig: fähige und motivierte Mitarbeiter:innen. Während der erste Punkt vorrangig durch Weiterbildungen der Angestellten gewährleistet wird, gestaltet sich das Erreichen eines Engagement oftmals als deutlich schwerer. Was Mitarbeiter:innen genau motiviert, kann zwar nicht pauschal beantwortet werden, es gibt jedoch wissenschaftliche Ansatzpunkte.   

Zwei-Faktoren-Theorie der (Arbeits-)Motivation   

Neben der Maslowschen Bedürfnispyramide gehört die Herzberg`sche Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation wohl zum Standardrepertoire der wissenschaftlichen Motivationstheorien. Wissenschaftlich zwar – nach immerhin über 60 Jahren – angekratzt, bietet diese Theorie jedoch einen interessanten Ansatzpunkt, der jeder Unternehmerin bewusst sein sollte, nämlich die Unterscheidung von zwei Ebenen, die die Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beeinflussen können:  Faktoren, die den Inhalt der Arbeit betreffen (sog. Motivatoren), und Faktoren, die sich auf den Kontext der Arbeit beziehen (sog. Hygienefaktoren). Die Theorie besagt, dass nur über Motivatoren überhaupt Motivation erzeugt werden kann, aber nur wenn die Hygienefaktoren auch als angenehm empfunden werden. Übersetzt: Die spannendste Tätigkeit bringt nichts, wenn Führung, Bezahlung oder die Teambeziehungen im Empfinden der Mitarbeiter:innen nicht stimmen. Hier muss man aber wohl zugeben, dass dies von Mensch zu Mensch variieren kann.   

Extrinsische vs. intrinsische Motivation von Mitarbeiter:innen   

In den letzten Jahren konnte sich der Forschungsmainstream zumindest auf die basale Unterscheidung von zwei Formen der Motivation einigen: extrinsische und intrinsische. Während extrinsische Motivation, wie der Name schon sagt, immer von außen angeregt wird (durch Bezahlung, Beförderung, Macht etc.) und meist nur kurzfristig wirkt, entsteht intrinsische Motivation innerlich – und nur diese treibt jemanden also wirklich nachhaltig an. Sie entsteht durch Einsicht, einem gemeinsamen Ziel, dem eigenen Wunsch nach Etwas, Spaß an der Arbeit, Verantwortungsgefühl; man möchte etwas Bestimmtes erreichen – oder etwas Bestimmtes vermeiden. Hier liegt dann wohl auch der Grund, warum man das Fitnessstudio im Februar dann doch schon nicht mehr besucht. Das Ziel kam wohl nicht aus einem heraus.   

Daniel Pink identifiziert drei Bedingungen , unter denen Menschen mit einer hohen intrinsischen Motivation arbeiten:   

• Purpose – die Sehnsucht etwas zu tun, was wir im Dienst von etwas Größerem als wir selbst tun; Mitarbeiter:innen müssen den Sinn, Zweck, Ziel und Grund ihrer Arbeit kennen. Nur so können sie sich die Ziele der Organisation zu eigen machen. 
• Mastery – der Wunsch, besser und besser bei etwas Bedeutungsvollem zu werden; Mitarbeiter:innen sind also motivierter, wenn sie entsprechend ihrer Neigungen und Kompetenzen eingesetzt werden. 
• Autonomy – der Drang, unser Leben eigenständig zu lenken; im Job eigenständig Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen.   

Extrem interessant: Extrinsische Motivation in Form von Belohnungen führen nur bei eher einfachen Ursache-Wirkung-Problemen zur schnelleren Lösung. Belohnungen begrenzen das Blickfeld, sie zwingen uns zur Fokussierung. Bei Problemen, die kreative Lösungen und einen Blick in die Umgebung erfordern, schränken sie entsprechend ein. Und: Extrinsische Belohnungsanreize können sogar intrinsische Motivation verdrängen (sog. Korrumpierungseffekt oder Motivation Crowding Effect).   

Lob & Anerkennung können Motivation fördern   

Und es ist genau dieser Korrumpierungseffekt, der für einen „Teufelskreis“ sorgen kann. Denn immer mehr Unternehmen setzen auf Boni, Geschenke und andere materielle Anreize, die (wie eine Droge) immer aufrechterhalten oder gesteigert werden müssen, um zu wirken. Dabei sollte bei extrinsischen Reizen vielmehr auf Lob und Anerkennung gesetzt werden: Eine vielzitierte Umfrage stammt hier vom Happiness Institut, für die forsa über 2.000 Menschen in Deutschland befragte. Das Ergebnis: Für 54 Prozent der Befragten kommt das schönste Lob von der Chefin oder dem Chef. Überraschend oder erschreckend – erst danach folgen nette Worte oder ein Dank durch den Partner (47 Prozent) oder von Bekannten (43 Prozent).   

Hyler Bracey, früherer Vorsitzender und CEO der Atlanta Consulting Group, hatte dies augenscheinlich verinnerlicht: Er soll sich angeblich jeden Tag fünf Münzen in die Tasche seiner Anzugjacke gesteckt haben. Für jedes Lob an Mitarbeiter:innen wechselte eine Münze in die andere Tasche. So brachte er sich quasi das Loben bei.   

Doch auch Loben, also die spontane Wertschätzung, hilft nur bedingt. Sie muss schon sehr konkret, situationsbezogen sein. Anerkennung dagegen manifestiert sich als wertschätzende Einstellung gegenüber der Mitarbeiterin als Gesamtperson und ist viel langlebiger, da Mann oder Frau diese spürt. Jede Einzelne empfindet Anerkennung aber anders.   

Mitarbeiter:innen beteiligen, Motivation erhöhen & Unternehmen stärken   

Was als motivierend empfunden wird, ist also sehr individuell. Und da man es erst weißt, wenn man nachfragt: Befragen Sie Ihre Mitarbeiter:innen, was diesen wichtig ist, was sie wertschätzen, woraus sie ihre Motivation ziehen. Das zeigt Interesse. Involvieren Sie Ihre Mitarbeiter:innen an Prozessen und/ oder fragen Sie diese um Rat. Sagen Sie aktiv Danke – vor allem auch den Teilen der Belegschaft, die „den Laden im Hintergrund am Laufen halten“ und stiller sind.   

Mitarbeiter:innen sind die wichtigsten Stakeholder eines Unternehmens; motivierte Mitarbeiter:innen die wichtigsten Motoren. Prozesse und Arbeitsabläufe, ganze Projekte oder auch die Außenwahrnehmung eines Unternehmens erfahren eine Optimierung sobald diese in Überlegungen einbezogen werden und eigene Impulse setzen können. Wenn eine Veränderung im Unternehmen ansteht, muss diese von den Mitarbeiterinnen mitgetragen werden, damit sie Erfolg haben kann. Und dafür müssen Sie sich mit Ihrer Belegschaft auseinandersetzen, sie anhören und beteiligen – nicht zuletzt damit diese motiviert bleibt.   

Wichtigste Voraussetzung dafür: Der Beteiligungsprozess muss von der Geschäftsführung auch mitgetragen werden und ernst gemeint sein. Es gilt, eine Kultur vorzuleben, in der die Meinung der Mitarbeiter:innen geschätzt wird und gegebene Impulse auch wirklich bewertet, eingeordnet und zumindest reflektiert werden. Denn man darf eins nicht vergessen: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spüren wirkliche Anerkennung.